人力資源管理如何調動員工積極性？

使員工時刻明白自己應承擔的職責。一般情況下，銷售人員明白晰自己職責的時候是剛剛入職的時候。銷售經(jīng)理也會明確地告訴他們具體的工作內容。在這里我想提到的有兩點。

第一點是銷售人員往往在工作過一段時間后就開始了完全屬于自己的習慣性工作狀態(tài)，他們可能對自己的工作內容不再清晰，或者說忽略了一些他們認為不重要的工作。這就造成了工作成果不能按照預期實現(xiàn)。而不良的工作成果給了銷售人員消極的反饋，因此他們積極性降低。銷售經(jīng)理應該時常向銷售人員明確他們的工作內容和職責，以確保他們能按照正確的方法做事情，而不是按照他們的習慣做事情。幫助他們進入“做正確的事情-得到正確的成果-得到積極的反饋-更加樂于做正確的事情”的良性循環(huán)，員工的積極性隨之而起。

第二點是工作內容和工作職責其實是不一樣的。大多數(shù)的銷售經(jīng)理只喜歡向下屬明確工作內容，而不明確工作職責。當一個員工只明確工作內容，他們會認為自己僅僅是一個執(zhí)行者，沒有什么成就感;而通過溝通和促動讓他們能為自己的工作職責努力，那么他們會認識到自己工作的價值，進而能從工作價值中獲得激勵。

有可能的時候就讓下屬對自己的工作寫出書面報告。書面的東西是銷售隊伍不太喜歡的，包括銷售經(jīng)理自己。事實上，針對自己的工作寫出書面報告，能幫助下屬理清自己的工作狀態(tài)，能凸顯問題，也能讓他找到自己改善的方向，再加上銷售經(jīng)理的促動，工作就比較容易開展。另外，每個人在寫自己工作報告的時候，也是了解自己價值的時候。

讓下屬參與到一些重要的討論中來。這種做法能激勵他們，并且表明你很在乎他們的想法，當然這些時候他們也可能會提出好的主意。一些銷售經(jīng)理的做法是專權的，他們喜歡發(fā)號施令，不愿讓下屬多發(fā)表意見。在緊急事件的處理上，這種做法無可厚非。而在一些區(qū)域性銷售策略的擬定、方針的執(zhí)行等方面，發(fā)動下屬參與到討論中來，能讓他們感受到尊重，確認自己的價值。一意孤行的領導者往往會眾叛親離，而在眾叛親離之前，就是跟隨者們低迷、消極的時期。所以，當員工積極性不高的時候，一定是與上級存在某種溝通上的障礙。通過討論消除障礙，提高員工積極性，不失為一種雙贏的做法。

當你跟下屬交流時，不要只是告訴他們怎么做，而應該用你的說服力使他們想做你需要他們做的事。這就需要你指出他們這么做能得到的好處。

人不為己，天誅地滅。員工來工作，自然希望得到自己想要的東西。這些東西可能是物質的回報，也可能是能力的提升，價值的體現(xiàn)，發(fā)展的空間。當一個人被要求做自己不喜歡做的事情時，他們往往興致索然，無法調動自己的主觀能動性。為什么孩子們玩耍的時候會如此的積極、投入，是因為他們從中獲得樂趣，得到了好處。

每隔一段時間對下屬的工作作出正式或非正式的評估。上級的及時的評價，對于員工來講就像學生不斷地得到考試成績的回饋一樣。無論是認可、表揚，還是警醒、批評，都能對下屬形成有效的促動。全部是女性從業(yè)者組成的著名直銷公司玫琳凱，美容顧問們沒有任何工資，但是她們會因為內部不斷地展開的認可而感到驕傲，會為了穿上一件紅色、粉色的上衣(象征不同職級)而充滿熱情地奮斗。這就是工作中反饋的重要性。

在說出你的評價之前，先問問他們是怎樣評價自己的。自己對自己的評價，就是一種價值的澄清。員工往往能從澄清自己價值的過程中獲得警示或者是激勵。我們知道，一個合格的學生，那是老師教育的成果，但是一個優(yōu)秀的學生，則主要是他自己對成績的渴望帶來的。成就動機是一個人不斷向前工作的燃料，而每次自我的評價都是重新加油激勵的過程。

規(guī)劃未來的遠景。未來在哪里，是每個人時刻思考的問題。馬云能在自己家里和那些員工們苦苦堅持，積極應對各種困境，是因為馬云為他們規(guī)劃了一個未來的遠景。當人們?yōu)榱艘粋€屬于自己的遠景奮斗時，他們能忍受目前自己種種不快和逆境，而始終積極。

讓每一位下屬明白：工作就是老板。只有努力工作才能為自己帶來想要的一切。調動員工的積極性，終讓員工能自我激勵，這就是管理者應做的。