人力資源管理師管理知識匯總：管理學

1.企業(yè)再造Re-engineering

企業(yè)再造（Re-engineering），也稱為組織重建、流程改革，臺灣在過去十年，相當流行企業(yè)再造的風潮。所謂企業(yè)再造，出發(fā)點在解決組織流程的欠缺效率、不順暢，目的在改變組織傳統(tǒng)的金字塔型結(jié)構(gòu)，改采專業(yè)分工、權(quán)力下放的小組操作，化簡為繁，提高企業(yè)的效率與簡化企業(yè)的層級架構(gòu)，以達顧客滿意。

依據(jù)美國管理學者詹姆士。錢辟（James Champy）在其「企業(yè)再造」（Reengineering the Corporation）一書中指出，由于現(xiàn)今經(jīng)營環(huán)境遽變，企業(yè)必須進行從內(nèi)到外、從上到下的全面組織改造，內(nèi)涵為結(jié)構(gòu)性、行為性與科技性。

企業(yè)再造的目標，在于重新設(shè)計企業(yè)作業(yè)流程，以增加績效。企業(yè)再造的做法包括：由第一線執(zhí)行者作決策，整合相關(guān)性的分工功能，以項目經(jīng)理為溝通主要橋梁，同時提供多種流程方式，降低對內(nèi)部控制、檢驗與協(xié)調(diào)活動的需求，便利工作團隊與項目經(jīng)理全心協(xié)力完成特定組織目標。

2. 價值管理 Value Management

價值管理（Value Management）的觀念，在企業(yè)中廣泛地被引入管理行為，定義為，依據(jù)組織的遠景，公司設(shè)定符合遠景與企業(yè)文化的若干價值信念，并具體落實到員工的日常工作上，一般的工作性質(zhì)或問題，只要與公司的價值信念一致，員工即不必層層請示，直接執(zhí)行工作或解決問題。

美國管理學者肯。布蘭佳（Ken Blanchard）在「價值管理」（Managing by Values）一書中，認為唯有公司的大多數(shù)股東、員工和消費者都能成功，公司才有成功的前提；為達到此「共好」（Gung Ho）的組織目標，組織必須逐步建立能為成員廣泛接受的「核心信念」（Core Beliefs），并且在內(nèi)部工作與外部服務(wù)上，付諸實施，成為組織的標準行為典范，始能獲得真實的與全面的顧客滿意。

價值管理對企業(yè)的好處，在于不僅能夠傳承落實公司的遠景，更能設(shè)定企業(yè)員工守則、工作信條等方法，在組織內(nèi)部進行各種層面的溝通，凝聚組織、團體、團隊與個人的目標成為共同信念，以增加組織成員的生活品質(zhì)滿意度，終做好顧客服務(wù)，持續(xù)組織的競爭力和獲得可長可久的事業(yè)成功。

3.學習型組織Learning Organization

學習型組織（Learning Organization），美國學者彼得。圣吉（Peter M. Senge）在「第五項修練」（The Fifth Discipline）一書中提出此管理觀念，企業(yè)應(yīng)建立學習型組織，其涵義為面臨變遷劇烈的外在環(huán)境，組織應(yīng)力求精簡、扁平化、彈性因應(yīng)、終身學習、不斷自我組織再造，以維持競爭力。

學習型組織應(yīng)包括五項要素：一、建立共同愿景（Building Shared Vision）：愿景可以凝聚公司上下的意志力，透過組織共識，大家努力的方向一致，個人也樂于奉獻，為組織目標奮斗。

二、團隊學習（Team Learning）：團隊智能應(yīng)大于個人智能的平均值，以做出正確的組織決策，透過集體思考和分析，找出個人弱點，強化團隊向心力。

三、改變心智模式（Improve Mental Models）：組織的障礙，多來自于個人的舊思維，例如固執(zhí)己見、本位主義，唯有透過團隊學習，以及標竿學習，才能改變心智模式，有所創(chuàng)新。

四、自我超越（Personal Mastery）：個人有意愿投入工作，專精工作技巧的專業(yè)，個人與愿景之間有種「創(chuàng)造性的張力」，正是自我超越的來源。

五、系統(tǒng)思考（System Thinking）：應(yīng)透過信息搜集，掌握事件的全貌，以避免見樹不見林，培養(yǎng)綜觀全局的思考能力，看清楚問題的本質(zhì)，有助于清楚了解因果關(guān)系。

學習是心靈的正向轉(zhuǎn)換，企業(yè)如果能夠順利導入學習型組織，不只能夠達致更高的組織績效，更能夠帶動組織的生命力。

4. 知識管理Knowledge Management

知識管理（KM， Knowledge Management）是網(wǎng)絡(luò)新經(jīng)濟時代的新興管理思潮與方法，管理學者彼得？杜拉克早在一九六五年即預(yù)言：「知識將取代土地、勞動、資本與機器設(shè)備，成為重要的生產(chǎn)因素?！故艿揭痪啪拧鹉甏男畔⒒畈l(fā)展，知識管理的觀念結(jié)合網(wǎng)際網(wǎng)絡(luò)建構(gòu)入口網(wǎng)站、數(shù)據(jù)庫以及應(yīng)用計算機軟件系統(tǒng)等工具，成為企業(yè)累積知識財富，創(chuàng)造更多競爭力的新世紀利器。

所謂知識管理的定義為，在組織中建構(gòu)一個量化與質(zhì)化的知識系統(tǒng)，讓組織中的信息與知識，透過獲得、創(chuàng)造、分享、整合、記錄、存取、更新、創(chuàng)新等過程，不斷的回饋到知識系統(tǒng)內(nèi)，形成永不間斷的累積個人與組織的知識成為組織智能的循環(huán)，在企業(yè)組織中成為管理與應(yīng)用的智能資本，有助于企業(yè)做出正確的決策，以因應(yīng)市場的變遷。

一般來說，知識管理是一種漫長的經(jīng)營策略，帶給企業(yè)的好處為：一、創(chuàng)造企業(yè)新競爭價值。二、增加企業(yè)利潤。三、降低企業(yè)成本。四、提高企業(yè)效率。五、建立企業(yè)新文化。

5.競爭力優(yōu)勢Competitive Edge

競爭力優(yōu)勢（Competitive Edge）是美國哈佛大學教授麥可？波特（Michael Porter）在「競爭策略」（Competitive Strategy）一書提出的產(chǎn)業(yè)競爭分析模式，企業(yè)為爭取產(chǎn)業(yè)內(nèi)的優(yōu)勢地位，采取的主動攻擊或被動防御行為，即競爭策略。

影響企業(yè)競爭的五種力量為：一、目前的競爭對手。二、潛在的競爭對手。三、替代性的產(chǎn)品。四、顧客的議價力量。五、供貨商的議價力量。

企業(yè)為爭取競爭力優(yōu)勢，應(yīng)制訂競爭策略的目標，使企業(yè)的集合價值全部發(fā)揮，深入分析一切的競爭對手。波特認為，企業(yè)可采納三種不同的競爭策略：一、差異化策略（Differentiation），包括產(chǎn)品品質(zhì)、產(chǎn)品創(chuàng)新、產(chǎn)品特性、配銷通路等差異化，建立公司獨特性。二、成本領(lǐng)導策略（Cost Leadership），包括引進自動化以降低成本，產(chǎn)品設(shè)計低成本，與經(jīng)驗曲線低成本等。三、集中策略（Focus），包括市場區(qū)隔集中、研發(fā)集中、產(chǎn)品線集中等，以集中公司有限的資源于某一產(chǎn)品的較小市場領(lǐng)域內(nèi)，建立市場生存優(yōu)勢。

6.遠景管理Vision

遠景（Vision），或譯做愿景、遠見，在九○年代盛極一時。所謂遠景，由組織內(nèi)部的成員所制訂，藉由團隊討論，獲得組織一致的共識，形成大家愿意全力以赴的未來方向。所謂遠景管理，就是結(jié)合個人價值觀與組織目的，透過開發(fā)遠景、瞄準遠景、落實遠景的三部曲，建立團隊，邁向組織成功，促使組織力量極大化發(fā)揮。

遠景形成后，組織負責人應(yīng)對內(nèi)部成員做簡單、扼要且明確的陳述，以激發(fā)內(nèi)部士氣，并應(yīng)落實為組織目標和行動方案，具體推動。

一般而言，企業(yè)遠景大都具有前瞻性的計劃或開創(chuàng)性的目標，做為企業(yè)發(fā)展的指引方針。在西方的管理論著中，許多杰出的企業(yè)大多具有一個特點，就是強調(diào)企業(yè)遠景的重要性，因為唯用借重遠景，才能有效的培育與鼓舞組織內(nèi)部所有人，激發(fā)個人潛能，激勵員工竭盡所能，增加組織生產(chǎn)力，達到顧客滿意度的目標。

企業(yè)的遠景不只專屬于企業(yè)負責人所有，企業(yè)內(nèi)部每位成員都應(yīng)參與構(gòu)思制訂遠景與溝通共識，透過制訂遠景的過程，可使得遠景更有價值，企業(yè)更有競爭力。

7. 人力資源管理Human Resource Management

人力資源管理（HRM， Human Resource Management）的定義為，組織中人力資源的管理，意指一個組織對人力資源的獲取、維護、激勵與運用與發(fā)展的全部管理過程與活動。

所謂人力資源的意義為，一個社會所擁有的智力勞動和體力勞動能力的人們之總稱，包括數(shù)量與質(zhì)量兩種。人力資源的觀念，起源自一九六○年代，企業(yè)界之前名稱為「人事管理」，主要的差別，在于人力資源視員工為組織的資產(chǎn)，因此需要為員工發(fā)展各種人力資源規(guī)劃與召募考選、薪資福利、教育訓練、職涯發(fā)展等服務(wù)功能，而非傳統(tǒng)局限于人事行政的業(yè)務(wù)。

一般而言，良好的人力資源管理，有助于為企業(yè)達到以下的目標：一、協(xié)助組織達成發(fā)展目標與愿景。二、有效地運用人員的能力與技術(shù)專才。三、促使組織成員的工作士氣高昂且激發(fā)潛能。四、滿足組織成員的自我實現(xiàn)感與增加成員的工作成就感。五、發(fā)起且落實組織變革。六、提高組織成員的工作生活品質(zhì)。七、協(xié)助企業(yè)負責人做出正確決策。

8.全球運籌管理Global Logistics Management

在全球經(jīng)貿(mào)體系下，企業(yè)為在國際化市場生存發(fā)展，必須建構(gòu)全球運籌管理（Global Logistics Management）系統(tǒng)，其定義為，在全球化的環(huán)境下，企業(yè)如何把組織后勤支持活動做佳的、適當?shù)墓芾砼c配置。

全球運籌管理的運籌范圍為全世界，企業(yè)應(yīng)將組織的財務(wù)、制造、配送、行銷、管理等各方面的活動，進行全球化的整合，結(jié)合金流、信息流、商流與物流等環(huán)結(jié)，消極面上達到降低營運成本，積極面上能促進提升企業(yè)競爭力。

企業(yè)導入全球運籌管理的目標，在于企業(yè)產(chǎn)品與服務(wù)的提供、下單、運輸與銷售等涉及跨國經(jīng)貿(mào)的活動，都能在企業(yè)營運總部迅速與方便的運作。

例如，行政院在二○○○年十月四日通過經(jīng)建會的「全球運籌發(fā)展計劃」，目的是建構(gòu)臺灣成為適合發(fā)展全球運籌管理的有利環(huán)境，發(fā)展臺灣成為全球采購重鎮(zhèn)，經(jīng)建會預(yù)估可在五至六年內(nèi)，為產(chǎn)業(yè)節(jié)省新臺幣兩千億元的物流成本，以及爭取龐大的商機。

9.外包Outsourcing

所謂外包（Outsourcing），在講究專業(yè)分工的二十世紀末，企業(yè)為維持組織競爭核心能力，且因組織人力不足的困境，可將組織的非核心業(yè)務(wù)委外給外部的專業(yè)公司，以降低營運成本，提高品質(zhì)，集中人力資源，提高顧客滿意度。

企業(yè)有效的運用外包策略，不僅可避免組織無限膨脹，更能達到精簡、專注專業(yè)的目標。例如，在企業(yè)行政業(yè)務(wù)中，盛行運用「人力派遣」外包策略，將內(nèi)部的季節(jié)性、突發(fā)性的人力需求，委托人力派遣公司聘雇約聘人員、臨時人員、行政助理、專技人才，再派到公司上班，藉此節(jié)省人力成本，以及龐大的勞健保費用。

另外，例如公司的清潔工作、庶務(wù)性工作或編輯業(yè)務(wù)、收帳業(yè)務(wù)等，亦可委外包辦。

在企業(yè)經(jīng)營的趨勢中，外包策略愈來愈受到企業(yè)負責人的青睞，外包的好處，在于公司業(yè)務(wù)可增加靈活性、彈性與代替性。

10.供應(yīng)鏈管理Supply Chain Management

在二十世紀末，企業(yè)盛行電子化，供應(yīng)鏈管理（SCM， Supply Chain Management）就是一項企業(yè)電子化的利器。何謂供應(yīng)鏈管理？這是一項運用網(wǎng)際網(wǎng)絡(luò)的整體解決方案，目的在把產(chǎn)品從供貨商實時且有效率的運送給廠商與消費者，將物流配送、庫存管理、訂單處理等信息流，進行整合，透過網(wǎng)絡(luò)傳輸，其功能在于降低庫存、保持產(chǎn)品有效期、降低物流成本，以及提高服務(wù)顧客品質(zhì)。

具體的說，企業(yè)必須迅速整合生產(chǎn)、采購、物流、倉儲與顧客服務(wù)五大環(huán)節(jié)，始能面對激烈競爭的經(jīng)營環(huán)境，這就是SCM對企業(yè)的好處，一般而言，SCM應(yīng)用在電子商務(wù)上，有以下五種功能：一、縮短供應(yīng)鏈流程的時間。二、節(jié)省庫存成本。三、物流通路訊息透明化。四、物流通路流程簡化。五、整合物流、信息流與金流，達到效率極大化。

11.企業(yè)資源規(guī)劃Enterprise Resource Planning

在快速變動的網(wǎng)絡(luò)新時代，隨著信息化的腳步日益普及，有效和妥善的運用ERP企業(yè)資源規(guī)劃（Enterprise Resource Planning）系統(tǒng)，有助于企業(yè)順利電子化，并導入電子商務(wù)，創(chuàng)造企業(yè)新價值。

何謂ERP？這是一種企業(yè)全方位信息系統(tǒng)的核心結(jié)構(gòu)，基于電子商務(wù)時代趨向整合與共利的原則，企業(yè)和上游的原物料供貨商以及下游的經(jīng)銷商、零售商等商業(yè)伙伴，相互之間的商業(yè)關(guān)系，諸如訂貨、進貨、銷貨、存貨、生產(chǎn)制造、交期排程、下單、詢價、報價、比價、付款、采購等，以往企業(yè)必須透過許多的制式表格，用傳真或快遞等傳送給顧客，再等待顧客響應(yīng)，造成時間與流程的浪費，如今運用ERP，這些信息能夠運用網(wǎng)際網(wǎng)絡(luò)有效實時的分享信息。在互動的過程中，企業(yè)不只是共享信息或商情而已，而是能夠事前協(xié)議建立線上互動接口，共同執(zhí)行涵蓋企業(yè)內(nèi)外資源整合的自動管理模式。

12.顧客關(guān)系管理Customer Relationship Management

顧客關(guān)系管理（CRM， Customer Relationship Management）是企業(yè)電子化工作中，很重要的一環(huán)，其宗旨是企業(yè)以滿足顧客滿意為目標，始能在市場上維持競爭力。

CRM的定義，就是導入信息系統(tǒng)，以規(guī)范企業(yè)與顧客來往的一切互動行為與信息，為有效管理企業(yè)的顧客關(guān)系，應(yīng)針對所有的顧客進行分層化區(qū)隔與差異化服務(wù)，并建立信息架構(gòu)，企業(yè)等級的CRM軟件，通常包括「行銷管理」、「銷售管理」、「顧客管理」等三大功能。

CRM能夠有效的解決企業(yè)面對顧客的復(fù)雜繁瑣事務(wù)，為企業(yè)提供迅速反應(yīng)顧客需求、彈性響應(yīng)市場變化、縮短顧客服務(wù)時間與流程、增加顧客服務(wù)滿意度等效益。

CRM的三大功能為：行銷管理的功能，在分析市場價格變化、預(yù)測市場趨勢以及妥善規(guī)劃市場活動管理。銷售管理的功能，在整合企業(yè)的行銷資源，統(tǒng)合一切的行銷信息。顧客管理的功能，在提升顧客滿意度，抓住核心顧客的需求，開發(fā)潛在顧客市場，同時提供線上平臺查詢接口與透過線上記錄，隨時響應(yīng)顧客的問題和抱怨，且實時檢討服務(wù)流程和進度。

13.電子商務(wù)Electronic Commerce

在網(wǎng)絡(luò)新經(jīng)濟時代，電子商務(wù)（Electronic Commerce）成為企業(yè)新興的營運模式，透過網(wǎng)際網(wǎng)絡(luò)的網(wǎng)網(wǎng)相連，企業(yè)建構(gòu)電子平臺，進行交易與服務(wù)。

所謂電子商務(wù)的定義，由通訊的角度解釋，在利用電話線、網(wǎng)際網(wǎng)絡(luò)等方式，傳遞信息、產(chǎn)品、服務(wù)或付款服務(wù)；由企業(yè)流程的角度來看，就是線上商業(yè)交易與工作流程自動化的計算機技術(shù)的應(yīng)用。一般而言，電子商務(wù)的內(nèi)容包括：信息流、金流、商流與物流。

俗稱企業(yè)ｅ化的企業(yè)電子化，應(yīng)包括五大塊核心項目：電子商務(wù)（Electronic Commerce）、企業(yè)資源規(guī)劃（ERP， Enterprise Resource Planning）、顧客關(guān)系管理（CRM， Customer Relationship Management）、供應(yīng)鏈管理（SCM， Supply Chain Management）、知識管理（KM， Knowledge Management）。藉由網(wǎng)際網(wǎng)絡(luò)無遠弗屆的特性，企業(yè)運用此五項信息化工具，即能達到電子化、全面自動化的流程。

企業(yè)導入電子商務(wù)，目的在于符合顧客需求，降低營運成本，增加商機，創(chuàng)造企業(yè)新價值鏈的極大化。

14.標竿管理Benchmarking

標竿管理（Benchmarking），這是一種管理上的有效工具，以衡量組織相對于其它組織的績效。基本上，標竿管理認為大多數(shù)的企業(yè)流程都有相通之處，因此，可以借著尋找與確定在某些活動、功能、流程等績效上，有「佳表現(xiàn)」（Best Practice）或「足為楷模」（Exemplary Practices），或「出類拔萃」（Business Excellence）的頂尖公司，仔細地研究其所以能有如此績效的原因，并將自己公司的績效表現(xiàn)，與這些公司的表現(xiàn)相比較，并進而擬定要提升到哪些公司績效水準的計劃，執(zhí)行該計劃并監(jiān)測其執(zhí)行結(jié)果，以使組織能夠更客觀地評估其績效，更能浮現(xiàn)缺失，更能了解其它組織的表現(xiàn)，改進缺點，迎頭趕上。

標竿管理通常包括標準標竿管理（Standards Benchmarking）、流程標竿管理（Process Benchmarking）、結(jié)果標竿管理（Results Benchmarking），值得注意的是，標竿管理往往會以同行、同業(yè)、競爭者作為比較的對象，但忽略了真正該見賢思齊的對象，以致于不能發(fā)揮標竿管理的真正效果。

15.風險管理Risk Management

風險管理 （ Risk Management ）的定義為，當企業(yè)面臨市場開放、法規(guī)解禁、產(chǎn)品創(chuàng)新，均使變化波動程度提高，連帶增加經(jīng)營的風險性。良好的風險管理有助于降低決策錯誤之機率、避免損失之可能、相對提高企業(yè)本身之附加價值。

風險的種類包括：一、市場風險： 市價波動對于企業(yè)營運或投資可能產(chǎn)生虧損之風險，如利率、匯率、股價等變動對相關(guān)部位損益的影響。

二、信用風險：交易對手無力償付貨款、或惡意倒閉致求償無門的風險。

三、流動性風險：影響企業(yè)資金調(diào)度能力之風險，如負債管理、資產(chǎn)變現(xiàn)性、緊急流動應(yīng)變能力。

四、作業(yè)風險：作業(yè)制度不良與操作疏失對企業(yè)造成之風險，如流程設(shè)計不良或矛盾、作業(yè)執(zhí)行發(fā)生疏漏、內(nèi)部控制未落實。

五、法律風險：契約之完備與有效與否對企業(yè)可能產(chǎn)生之風險，如承作業(yè)務(wù)之適法性、外文契約及外國法令之認知。

六、會計風險：會計處理與稅務(wù)對企業(yè)盈虧可能產(chǎn)生之風險，如帳務(wù)處理之妥適性、合法性、稅務(wù)咨詢及處理是否完備。

七、信息風險：信息系統(tǒng)之安控、運作、備援失當導致企業(yè)之風險，如系統(tǒng)障礙、當機、資料消滅，安全防護或計算機病毒預(yù)防與處理等。

八、策略風險：于競爭環(huán)境中，企業(yè)選擇市場利基或核心產(chǎn)品失當?shù)娘L險。

風險管理原則：一、強調(diào)事前管理。

二、數(shù)量化左證以衡量風險程度。

三、預(yù)設(shè)壞的情境。

四、仿真評估。

五、彈性化調(diào)整。

對于風險管理政策，應(yīng)明文訂定營業(yè)策略或方針、業(yè)務(wù)計劃、內(nèi)控與稽核制度，建立風險部位限額呈報董事會核定，評估執(zhí)行績效并適時檢討修正。

16.加盟連銷權(quán)Franchising

加盟連銷權(quán) （ Franchising ），由公司或制造廠商給與經(jīng)銷商或他人在一地區(qū)銷售或分銷其產(chǎn)品的特權(quán)，以分享收益作為該特許權(quán)的報酬。在特許權(quán)或加盟權(quán)的合約中，明訂授權(quán)人和加盟人的權(quán)利義務(wù)，授權(quán)人必須對加盟人提供經(jīng)營咨詢、協(xié)助促銷、資金融通及其它各種優(yōu)惠措施。而加盟人則需按一定百分比支付授權(quán)人作為權(quán)利金。

加盟連銷權(quán)也經(jīng)常以特許連鎖（Franchise Chain）的形式出現(xiàn)，特許連鎖系指授與特許權(quán)者（可能是經(jīng)銷商、批發(fā)商或服務(wù)公司）與接受特許權(quán)者之間所訂定的特許契約，約定后者在支付一定代價（權(quán)利金等）后，得以使用前者所發(fā)展出來的特定商品或服務(wù)，甚至是其營運方式、商標、專利權(quán)或商譽等。此種特許連鎖出現(xiàn)在直營連鎖（Regular Chain）的不易快速發(fā)展，但自愿連鎖（Voluntary Chain）的約束力又不強，于是便舍兩者之短，取兩者之長，不僅有指揮控制的統(tǒng)一性，同時又可結(jié)合人力、財力急速擴張。

從經(jīng)營管理或是行銷的角度而言，加盟連銷權(quán)的觀念是擴大生意規(guī)模途徑之一。不論什么類型的生意、產(chǎn)品或服務(wù)，你都可以采取特許經(jīng)營權(quán)的策略。特許代理權(quán)的策略要成功，首先你必須有一項相當受市場肯定的生意，好是在該行業(yè)中具有領(lǐng)先地位及成功的生意模式。授與特許權(quán)者所建立業(yè)務(wù)的標準是否完善，包括生意的日常運作，營業(yè)場所的外觀，供貨商名稱及合約等，以及能否定期更新特許代理權(quán)運作手冊，以適應(yīng)經(jīng)營環(huán)境的變化，是重要的評估標準。后，不可以為了賺取權(quán)利金盲目的擴充，挑選合適的人選并給與適當?shù)睦砟罴凹夹g(shù)訓練是事業(yè)成功的關(guān)鍵。

17.一對一行銷One on One Marketing

為顧客提供一對一的行銷（ One on One Marketing ），以及量身定做的服務(wù)，是企業(yè)建立顧客忠誠度重要的過程，也是顧客關(guān)系管理極致的目標。一對一行銷重點并非「市場占有率」，而是「顧客占有率」?！甘袌稣加新省故且援a(chǎn)品為核心，希望將同一種產(chǎn)品，賣給市場上更多的顧客。強調(diào)「顧客占有率」的一對一行銷，則是要把更多的產(chǎn)品或服務(wù)，設(shè)法賣給同一個顧客。

一對一行銷的特色：一、可以得知傳播者更詳細的資料。

二、可以針對所瞄準的對象做行銷。

三、針對每個人都必須單獨做一次重復(fù)或不同的動作。

四、每個人是單獨被傳播，具有隱私性。

五、每個人被傳播的內(nèi)容可以因人而異。

一對一行銷的想法或做法很早就有，但在信息科技及網(wǎng)絡(luò)普及的今天更容易落實，因此受到高度的重視。

Don Peppers與Martha Rogers提出的一對一行銷觀念中，包含了幾項重點：顧客占有率、顧客保有與開發(fā)、重復(fù)購買法則、與消費者對話。因為唯有掌握每位顧客的詳細資料，才能了解顧客的需求，與其互動且維系良好關(guān)系。

一對一網(wǎng)絡(luò)行銷必須重視下述幾個關(guān)鍵點：一、追蹤分析顧客的習慣與偏好，并與顧客逐漸建立長期關(guān)系。

二、針對不同的網(wǎng)絡(luò)族群設(shè)計不同風格與訴求的網(wǎng)站（但彼此仍可互相連結(jié)）。

三、提供個人化的服務(wù)。

四、顧客信息的取得與應(yīng)用。

五、有效管理顧客資源，這是網(wǎng)絡(luò)上進行一對一行銷是否成功的關(guān)鍵。

網(wǎng)絡(luò)行銷重要的兩件事是與消費者維持互動的親密感，和收集消費者的資料以進行生活形態(tài)的分析，這些關(guān)系與資料可以少的成本獲得高的行銷效益，網(wǎng)上一對一行銷之于大眾行銷的絕對優(yōu)勢正在這里。

18.大量客制化Mass Customization

大量客制化 （ Mass Customization ）相對于工業(yè)革命后科學管理提出大量生產(chǎn)的概念，在信息時代企業(yè)可以做到大量客制化的要求。以往大量生產(chǎn)標準化的產(chǎn)品，客制化只能少量生產(chǎn)，如今拜計算機網(wǎng)絡(luò)聯(lián)機之賜，消費者經(jīng)由網(wǎng)際網(wǎng)絡(luò)下訂單，訂購自己所需規(guī)格的產(chǎn)品，不論是汽車、計算機、牛仔褲等都可以經(jīng)由網(wǎng)絡(luò)傳送到公司，自己的工廠甚至遠在海外的外包協(xié)力廠也可以同步獲得訂單訊息，即刻展開小量多樣的彈性生產(chǎn)。

戴爾（Dell）計算機是能夠掌握此一創(chuàng)新行銷模式的代表企業(yè)之一。主要成功關(guān)鍵是允許顧客大量訂做，當時其它企業(yè)都是透過經(jīng)銷商通路銷售產(chǎn)品，戴爾卻透過網(wǎng)絡(luò)與直接銷售（DM），計算機不需經(jīng)過中間通路，直接賣給顧客，顧客只要從網(wǎng)絡(luò)下單，幾天后就可以收到產(chǎn)品。

大量客制化在于如何滿足第一線消費者需求，因此顧客關(guān)系管理是否建置周全，牽系銷售的成敗。為了解決這方面問題，企業(yè)必須將供貨商和顧客之間轉(zhuǎn)化為虛擬整合關(guān)系，生產(chǎn)做到迅速響應(yīng)顧客的需求。

19.平衡計分卡Balanced Scoredoard

平衡計分卡（Balanced Scoreboard），源自于哈佛大學教授Robert Kaplan與諾朗頓研究院（Nolan Norton Institute）的執(zhí)行長David Norton于一九九○年所從事的「未來組織績效衡量方法」研究計劃，該計劃的目的，在于找出超越傳統(tǒng)以財務(wù)會計量度為主的績效衡量模式，以使組織的「策略」能夠轉(zhuǎn)變?yōu)椤感袆印埂?/p>

該研究的結(jié)論「平衡計分卡：驅(qū)動績效的量度」發(fā)表在一九九二年哈佛企管評論一月與二月號，基本上，平衡計分卡強調(diào)，傳統(tǒng)的財務(wù)會計模式只能衡量過去發(fā)生的事項（落后的結(jié)果因素），但無法評估企業(yè)前瞻性的投資（領(lǐng)先的驅(qū)動因素），因此，必須改用一個將組織的愿景轉(zhuǎn)變?yōu)橐唤M由四項觀點組成的績效指針架構(gòu)來評核組織的績效。此四項指針分別是：財務(wù)（Financial）、顧客（Customer）、企業(yè)內(nèi)部流程（Internal Business Processes）、學習與成長 （Learning and Growth）。

借著這四項指針的衡量，組織得以明確和嚴謹?shù)氖址▉碓忈屍洳呗?，它一方面保留傳統(tǒng)上衡量過去績效的財務(wù)指針，并且兼顧了促成財務(wù)目標的績效因素之衡量；在支持組織追求業(yè)績之余，也監(jiān)督組織的行為應(yīng)兼顧學習與成長的面向，并且透過一連串的互動因果關(guān)系，組織得以把產(chǎn)出（Outcome）和績效驅(qū)動因素（Performance Driver）串連起來，以衡量指針與其量度做為語言，把組織的使命和策略轉(zhuǎn)變?yōu)橐惶浊昂筮B貫的系統(tǒng)績效評核量度，把復(fù)雜而籠統(tǒng)的概念轉(zhuǎn)化為精確的目標，藉以尋求財務(wù)與非財務(wù)的衡量之間、短期與長期的目標之間、落后的與領(lǐng)先的指針之間，以及外部與內(nèi)部績效之間的平衡

20.經(jīng)營結(jié)果取向管理Results-Based Management

經(jīng)營結(jié)果取向管理（RBM， Results-Based Management）相對于強調(diào)功能的管理、過程取向的管理和重視投入的管理，經(jīng)營結(jié)果取向管理，更專注于從制度的角度管理經(jīng)營的結(jié)果與產(chǎn)出的品質(zhì)，并且極為顯著地將經(jīng)營管理的分析焦點和運籌焦點，放在經(jīng)營的結(jié)果和管理的績效上。在管理技術(shù)方面，經(jīng)營結(jié)果取向管理非常強調(diào)績效的衡量，以「按績效付給薪酬」、「按績效實施管理」、「按績效分配預(yù)算」為原則，運用信息管理和計劃學習，以及靈活地設(shè)計各種營收、毛利率、銷售成本、資產(chǎn)、負債等財務(wù)結(jié)果指針來衡量與控制，以提供監(jiān)督、評估，與報告經(jīng)營結(jié)果。

經(jīng)營結(jié)果取向管理的問題在于，組織要花費大量的時間去制作各種指針，但是傳統(tǒng)的績效衡量指針卻可能無法測算出管理績效的所有層面，但是，并非所有的績效都可以量化，指針之間可能是互相沖突的。要實施經(jīng)營結(jié)果取向管理，就須先具備績效管理的各種成功要件。

21.高績效組織High Performance Organization

高績效組織（High Performance Organization），意即對比于傳統(tǒng)組織的組織，經(jīng)過管理學者的歸納，相對于傳統(tǒng)組織而言，高績效組織通常更具有下列的傾向：技術(shù)創(chuàng)新與冒險，重視學習，設(shè)計工作去要求許多技能，組織跨部門團隊，以援助者與訓練者的角色來代替管理者的角色，能夠為員工的表現(xiàn)提供回饋，只有極少的管理階層，讓每一位成員都接近客戶，能夠提升應(yīng)變力與平衡力，能夠支付與表現(xiàn)相稱的酬勞，將企業(yè)有關(guān)的信息與全體員工共享，規(guī)劃信息系統(tǒng)以支持團隊工作，做到社會面與技術(shù)面的平衡。

高績效團隊通常是由工作團隊、改善團隊和整合團隊組合建立起來的。高績效組織中的成員會接管傳統(tǒng)管理者與監(jiān)督者的工作與職責，因此，通常也要接受技術(shù)技能、行政技能、人際技能、決策和問題解決技能的訓練。此外，高績效組織還須重新設(shè)計工作、薪酬系統(tǒng)、信息系統(tǒng)，并使每個人的績效目標與組織的使命策略結(jié)合在一起。

22.企業(yè)流程再造Business Process Re-engineering

企業(yè)流程再造（BPR， Business Process Re-engineering），系指「由組織過程重新出發(fā)，從根本思考每一個活動的價值貢獻，然后運用現(xiàn)代的信息科技，將人力及工作過程徹底改變及重新架構(gòu)組織內(nèi)各間關(guān)系」。在管理學上，企業(yè)流程再造系將在一九八○年代出現(xiàn)的各種 Reconstruction、Restructuring等思路和方法，與信息技術(shù)結(jié)合起來，并在Michael Hammer 和 James Champy于一九九三年出版的經(jīng)典性的著作「Reengineering the Corporation」中，予以系統(tǒng)性地整合與發(fā)展。該書強調(diào)，企業(yè)流程再造應(yīng)包括四個要素：根本（Fundamental）、徹底（Radical）、顯著（Dramatic）和流程（Process）。

企業(yè)流程再造的原則為：整合工作流程、由員工下決定、同步進行工作、流程的多樣化、打破部門界限、減少監(jiān)督審核、減少擴充協(xié)調(diào)、提供單點接觸、集權(quán)分權(quán)并存。

其特色為：一、在嶄新的信息技術(shù)支持下，以流程為中心，大幅度地改善管理流程。

二、放棄陳舊的管理做法和程序。

三、評估管理流程的所有要素對于核心任務(wù)而言是否重要。專注于流程和結(jié)果，不注重組織功能。在方法上以結(jié)果為導向、以小組為基礎(chǔ)、注重顧客，要求嚴格衡量績效，詳細分析績效評估的變化。

23.六個標準差Six Sigma

六個標準差（Six Sigma），意即實際上消除企業(yè)在每一項產(chǎn)品、制程、以及互動方面的誤差，以接近其品質(zhì)目標標準之品質(zhì)頂尖水準程度，并減少「不良品質(zhì)成本」（Cost of Poor Quality）、縮短交期（Cycle Time Reduction）、增進顧客滿意度的管理過程和企業(yè)衡量。

摩托羅拉公司在一九八○年代后期到一九九○年代中期，首先推動「六個標準差」行動?；旧?，「六個標準差」采取預(yù)防導向的問題解決法、強調(diào)主動性的行為、基于資料而做決定、采取長程的規(guī)劃、將人力視為資產(chǎn)而非成本，并且強調(diào)團隊的授權(quán)與標竿學習。實施「六個標準差」的公司，能夠一致地將產(chǎn)程的誤差率控制在百萬分之三點四以下，成為接近完美品質(zhì)的標準。

「六個標準差」的實施，第一步為成立小組，再由小組負責以六個標準差品質(zhì)水準為目標的計劃。每一小組須遵循「M-A-I-C」的四個步驟：M即「評量」（Measure），A即「分析」（Analyse），I即「改善」（Improve），C即「控制」（Control）。此外，為了推動「六個標準差」，選需要設(shè)計「戰(zhàn)士層級」（Warrior Class），使員工接受「六個標準差」所要求的統(tǒng)計訓練，通常這些層級以空手道的技能高低來命名，以奇異公司為例，包括：黑帶高手（Master Black Belts）、黑帶（Black Belts）、綠帶（Green Belts）等。

24.消費者教育customer education（ED）

消費者教育就是通過一定的手段，將公司、產(chǎn)品、服務(wù)、政策、策略等期望消費者了解的信息傳播給消費者，并獲得認同的過程。

它的好處就是可以創(chuàng)造忠誠客戶并使新產(chǎn)品（服務(wù)）得到比較大的投資回報。但是在操作過程中一定要注意研究和戰(zhàn)術(shù)的運用。一定不能將它與廣告、促銷或公關(guān)活動混為一談！

詳細的論證和舉例過程將在公司專業(yè)文章中體現(xiàn)。

25.支持性價格（SUPPORT PRICE）

支持性價格我們也可以將其稱呼為維持性價格，我們不難從其英文演繹中了解其核心含義——SUPPORT PRICE. so，how do you support your price？（你如何支持產(chǎn)品的價格呢？）

我們不要在市場上出現(xiàn)價格競爭的時候，首先想到降低產(chǎn)品價格。我們應(yīng)該首先分析產(chǎn)生價格波動的根本原因，然后將支持我們的產(chǎn)品價格的有利因素進行重要性排序，通過關(guān)鍵因素分析法來加強我們穩(wěn)定價格的支撐力！??！

為了啟發(fā)讀者，我們提供一些常見的支撐手段：1、非直接降價性促銷；2、經(jīng)銷商關(guān)系處理；3、公共關(guān)系活動；4、品牌建設(shè)；5、行業(yè)聯(lián)合行動；6、新產(chǎn)品研發(fā)與替代；7、增加服務(wù)投資；8、一線員工訓練；在你們決定降價前，請各位多想一想：how can I support my price？

26.變革管理Change Management

變革管理（Change Management）意即當組織成長遲緩，內(nèi)部不良問題叢生，愈無法因應(yīng)經(jīng)營環(huán)境的變量時，企業(yè)必須做出組織變革策略，將內(nèi)部層級、工作流程以及企業(yè)文化，進行必要的調(diào)整與改善管理，以達企業(yè)順利轉(zhuǎn)型。

有四項標準可以檢驗企業(yè)是否已出現(xiàn)不利的癥候群：一、企業(yè)成員認同感下降，不認同企業(yè)價值與遠景，私心大于公益。

二、組織不同部門的沖突加遽，沖突造成部門本位主義取代團隊合作。

三、組織決策權(quán)力集中在少數(shù)高階層，大多數(shù)成員不僅無力改變現(xiàn)況，更得過且過。

四、組織既得利益階層排斥學習新技術(shù)與知識，甚至不支持自發(fā)性的員工學習。

企業(yè)如果有上述四種負面現(xiàn)象，就必須進行組織變革管理，否則容易被市場淘汰。變革管理的三項基本方法為：一、解凍：承認現(xiàn)況不好，釋放原先被掩蓋的組織不利訊息。二、改變：利用溝通與引進學習型組織，使組織成員逐漸接受改變是正向價值的觀念。三、謀定而后動：先確定變革策略，擬訂明確的目標、環(huán)境評估、行動方案與各種配套措施。

27.工作生活品質(zhì)Quality of Working Life

所謂工作生活品質(zhì)（Quality of Working Life）的起緣，在于人力資源管理及組織發(fā)展學者發(fā)現(xiàn)，組織的目的不應(yīng)該只是追求績效的提升，也應(yīng)該重視人員的滿意，甚至是增進組織全體人員的繁榮幸福，因此，有工作生活品質(zhì)概念的提出。

推行工作生活品質(zhì)，對員工做「全人關(guān)懷」，幫助其成長，可以增加員工的快樂感受及向心力。工作生活品質(zhì)的主要范疇包括：一、身心靈發(fā)展：給與員工一個安心工作，健康的環(huán)境，可以學習，很少污染，可以分享，可以終老，愿意待一輩子的工作環(huán)境，這是一種感覺的部份。

二、工作環(huán)境（安全與衛(wèi)生）：安全、舒適、經(jīng)濟、有益的環(huán)境可以改善工作績效，提高人們工作意愿。例如，高品質(zhì)的照明系統(tǒng)等，這是實體的部份。

三、生涯發(fā)展（教育與訓練）：這一項是高科技產(chǎn)業(yè)員工及現(xiàn)代人普遍重視的，公司必須在生涯規(guī)劃、教育訓練與升遷報酬等構(gòu)面上做有系統(tǒng)的規(guī)劃，員工才會滿意。

四、決策參與（適才所適）：公司是否讓員工參與決策，有良好的溝通，可以滿足員工內(nèi)在的成就動機。

五、工作**與福利：工作權(quán)的**及各種福利措施的設(shè)計，滿足不同員工不同階段的需求。

六、信息分享（公開管理）：對于有些人而言，工作不只是工作，如果不能夠分享信息，感覺會像個生產(chǎn)的機器。反之，經(jīng)由信息分享可以提升一體感與滿意感。

研究發(fā)現(xiàn)：整體工作生活品質(zhì)滿意度對工作績效有顯著正面的影響，簡單說，有滿意的員工才有滿意的顧客。讓員工有滿意的工作生活品質(zhì)，可以提供高品質(zhì)的服務(wù)，替企業(yè)創(chuàng)造績效，企業(yè)必須重視工作生活品質(zhì)才有競爭優(yōu)勢，才可達成永續(xù)經(jīng)營的目標。

28.情境領(lǐng)導Situational Leadership

管理學者肯？布蘭佳（Ken Blanchard）博士說：「沒有好的領(lǐng)導型態(tài)，只有適當?shù)念I(lǐng)導型態(tài)」。情境領(lǐng)導（Situational Leadership）被譽為本世紀重大領(lǐng)導理論之一。有別于傳統(tǒng)領(lǐng)導的特質(zhì)理論，不僅只重視領(lǐng)導者行為能力的修練，情境領(lǐng)導特別強調(diào)領(lǐng)導要因人而異，因材施教。

情境領(lǐng)導的三大技巧是：診斷、彈性與約定領(lǐng)導型態(tài)。診斷是評估部屬在發(fā)展階段的需求；彈性是能輕松自在的使用不同的領(lǐng)導型態(tài)；約定領(lǐng)導型態(tài)是與部屬建立伙伴關(guān)系，與部屬協(xié)議他所需要的領(lǐng)導型態(tài)。

情境領(lǐng)導能改善主管與部屬間的溝通，增加默契的培養(yǎng)，并使主管能夠了解部屬的發(fā)展需求，給與必要的協(xié)助。就個人角度而言，影響人員績效的因素有能力問題與意愿問題，一種是不會做，一種是不愿做，也有交錯變化的不同發(fā)展狀況。情境領(lǐng)導提出了主管除了要正確診斷掌握部屬的發(fā)展階段外，也要學習采用正確的領(lǐng)導行為，包括處理能力問題的命令行為，及處理意愿問題的支持行為，這是主管重要的兩項領(lǐng)導行為，運用得宜謂之彈性。

一位好的情境領(lǐng)導者必須扮演良師及教練的角色，隨著部屬的成長與發(fā)展調(diào)整不同的領(lǐng)導行為。部屬接任新任務(wù)或新目標的初期多一點結(jié)構(gòu)式的指導、清楚明確的指示，當部屬意愿低落或意愿變化時，給與多一些的關(guān)懷與支持，部屬能力漸長能獨立自主時，主管可以減少命令行為和支持行為，充分授權(quán)給部屬，適當?shù)念I(lǐng)導行為可以有高績效的任務(wù)達成，同時也有滿意的員工。

29.灌能Empowerment（empower為允許，empowered person為全權(quán)代理人）

灌能（Empowerment ）的意義為，人在執(zhí)行現(xiàn)有工作時，如覺精力倍增，便有灌能感受。灌能就是指導別人能夠獨立完成任務(wù)，而漸漸不必依賴你。灌能就是要你自在的做事，也要你為結(jié)果負責。灌能就是做事時有意義感、選擇感、能力感、進步感。

當你每日清晨，很想回到辦公室上班，而且心理總是充滿興奮與期待，想著在公司里，有一群同事們每天不停的忙碌，在為我們的未來規(guī)劃打拼，想盡辦法讓各種夢想實現(xiàn)，這就是灌能的感覺與展現(xiàn)。

有了灌能的員工才能有愉悅的顧客，才能替公司創(chuàng)造較高的營收，且促使成本降低。灌能一直是二十世紀末管理者努力追求的理想之一，如何做到灌能，可從以下著手：一、讓同仁清楚地了解任務(wù)、目的、目標和角色。

二、持續(xù)發(fā)展團隊成員工作上所需的知識與技能。

三、學習有效的人際和團隊關(guān)系，及領(lǐng)導技巧。

四、讓同仁能夠真正分享決策權(quán)和參與權(quán)。

五、領(lǐng)導者帶領(lǐng)團隊的哲學和做法是要激發(fā)人的活力。

六、全體人員尊重不同看法、能力和文化背景上的差異。

七、領(lǐng)導者給與每位成員適當?shù)谋憩F(xiàn)的機會。

八、當團隊有成就時，鼓勵并感謝個人和小組的成就。

九、保持不斷創(chuàng)新的精神及掌握持續(xù)改善的機會。

30.團隊建立Team Building

團隊建立（Team Building）的定義為，建立一個高績效團隊，有以下七個特質(zhì)：一、目標（Purpose）：懂得規(guī)劃的方法，共同訂定目標，對目標有共識，過程也許有不一樣的聲音，后能夠朝向共同的目標前進。

二、灌能（Empowerment）：每一個人都充分活力，愿意為目標全力以赴，覺得工作非常有意義，可以學習成長，可以不斷進步。

三、關(guān)系與溝通（Relationships and Communication）：好的團隊來自好的關(guān)系，彼此信任，充分溝通協(xié)調(diào)，雖有不同看法但會互相尊重，得到共識。

四、彈性（Flexibility）：團隊領(lǐng)導人對于照顧團隊任務(wù)的達成與人員情感的凝聚，保有高度的彈性，能在不同的情境做出適當?shù)念I(lǐng)導行為。

五、佳績效（Optimal Performance）：善用團隊的各種資源，能夠在有限的資源之下，創(chuàng)造出佳的績效，即團隊能夠做出當時的佳決策。

六、肯定與欣賞（Recognition and Appreciation）：成員能夠真誠的贊賞。使對方了解您的感受或他對小組的幫助。這是幫助團隊成長向前的動力。

七、士氣（Morale）：個人以身為團隊的一份子為榮，個人受到鼓舞并擁有自信自尊；組員以自己的工作為榮，并有成就感與滿足感；有強烈的向心力和團隊精神。

通常團隊建立的過程中會經(jīng)歷形成期、風暴期、規(guī)范期、表現(xiàn)期。每個階段要通過不同的考驗，例如，處理觀望、化解沖突、發(fā)展技能、包容差異等課題，才能形成真正的團隊。

31.核心才能Core Competence

核心才能 （ Core Competence）的意義為，企業(yè)優(yōu)于別人，且為別人無法取代的能力，這是企業(yè)的重要無形資產(chǎn)。從市場角度看，企業(yè)真正想要做，想要全力投入的事業(yè)領(lǐng)域，而且在某些情況下表現(xiàn)非常好的能力。這種能力也具備市場價值，能夠創(chuàng)造績效與利潤的能力。

例如，一家零件供貨商當同業(yè)的交期都是訂貨后三天交貨，而這家工廠可以在第二天交貨，這就是這家工廠的核心才能。以半導體產(chǎn)業(yè)而言，臺積電的不良率遠低于美國及業(yè)界的水準，這就是臺積電的核心才能之一。

一般而言，短交期，低成本，快速響應(yīng)系統(tǒng)，高度的顧客滿意，極低的不良率，快速的研發(fā)上市時間，不斷自我創(chuàng)新的能力，高度共識的企業(yè)文化，靈活的財務(wù)投資管理等都是企業(yè)的核心才能。

核心才能是企業(yè)的競爭利器，缺乏核心才能的公司終將被市場所淘汰，有些公司早期擁有很好的核心才能，但當市場出現(xiàn)更新、更好、更便宜的產(chǎn)品時，舊的核心才能就不能再稱為核心才能。核心才能代表公司整體的創(chuàng)新能力，也反應(yīng)公司對環(huán)境的適應(yīng)力及公司的競爭力，核心能力的管理成為現(xiàn)代經(jīng)營者的重要課題。

32.直效行銷Experiential Marketing

直效行銷（ Direct Marketing ）意即制造商或零售商，不透過店鋪等零售據(jù)點，直接將產(chǎn)品販售給消費者，使通路階層降至零階或一階，減少中間費用，為消費者取得較低價格，也為自己創(chuàng)造較大利潤。

直效行銷的方式包括了郵購、電話購物、目錄購物、網(wǎng)絡(luò)購物、以及訪問購物或一般所稱的直銷組織購物，現(xiàn)在所盛行的顧客關(guān)系管理（CRM）其實也根源于此。直效行銷的共通關(guān)鍵，在于確實掌握、分析、運用顧客管理數(shù)據(jù)庫，包括顧客的購買履歷與個人資料，有效區(qū)隔市場，并預(yù)測顧客的需求，與再購的頻率，并依此制定有效的促銷計劃。

除了依據(jù)客戶基本資料的區(qū)隔外，透過顧客資料的累積與購買紀錄，可將顧客區(qū)分為固定客戶、游離客戶、潛在客戶等類別，依據(jù)購買金額分為A、B、C各種等級，再依其習慣與需求，以DM、e-mail、電話、促銷活動、會員制等方式，進行新產(chǎn)品的推介，與老產(chǎn)品的促購。

在實際運作上，直效行銷大的問題是接觸與配送，直效行銷者必須突破顧客摸不到產(chǎn)品，無法產(chǎn)生實體觸感的障礙，并在短時間內(nèi)，以低的成本，將貨物配送到客戶手中，滿足客戶的需求。全世界成功的直效行銷者，就是亞馬遜網(wǎng)絡(luò)書店，但其配送成本，使其持續(xù)處于虧損狀態(tài)，這是直效行銷者不得不考量的問題。

33.體驗行銷Experiential Marketing

體驗行銷 （ Experiential Marketing ）站在消費者的感官（Sense）、情感（Feel）、思考（Think）、行動（Act）、聯(lián)想（Relate）五個面向，重新定義、設(shè)計行銷作為的一種思考方式，此種思考方式突破傳統(tǒng)上「理性消費者」的假設(shè)，認為消費者消費時是理性與感性兼具的，消費者在消費前、消費時、消費后的體驗，才是購買行為與品牌經(jīng)營的關(guān)鍵。當咖啡被當成「貨物」（Commodities）販賣時，一磅賣三百元；當咖啡被包裝為商品時，一杯就可以賣二十五元；當其加入了服務(wù)，在咖啡店中販賣，一杯少要三十五元至一百元；但如能讓顧客體驗咖啡的香醇與生活方式，一杯就可以賣到一百五十元甚至好幾百元。星巴克（Starbucks）真正的利潤所在，就是「體驗」（Experiences）。

在施密特博士（Bernd H. Schmitt）所提出的理論中，行銷工作就是透過各種體驗媒介，包括溝通（廣告為其之一）、識別、產(chǎn)品、共同建立品牌、環(huán)境、網(wǎng)站、消費者，刺激消費者的感官、情感，引發(fā)消費者的思考、聯(lián)想，并使其行動與體驗，并經(jīng)由消費體驗，不斷傳遞品牌或產(chǎn)品的好處。在網(wǎng)絡(luò)時代，e-mail與ICQ盛行，消費者的使用經(jīng)驗將以十倍速傳遞，因此讓消費者有愉快的消費體驗，將是品牌與產(chǎn)品成長的關(guān)鍵。